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    藥企如何應對五大核心政策?解決之道從3方面著手
    作者:    來源:    發布時間:2016-07-04

    很多行業人士已經習慣了“重磅政策炸開鍋-熬一段沒事-漸入佳境,重新上路”的模式,在內憂(經濟下行、融資更難)外患(政令密集、疲于應付)的大環境下,醫藥行業怎么辦?

    五政一常態

    當前,行業面臨的五大核心政策有:

    1.一致性評價。主要解決低水平重復建設問題,據說一致性評價的基本費用達到單品500萬元,無法自行提供比對的生產企業將被淘汰,用行政方式實現產業優勝劣汰。

    2.“營改增”。本意是“你沒有增值(賺錢)就不收稅或者少收稅”,但是在“營改增”之前,卻變相提高了行業稅幅。更重要的是,減少了可以報銷抵扣的項目。

    3.“兩票制”對于壓縮流通環節,減少層層加價,從而降低藥價,會有一定效果,但還需要相關配套措施。前段時間,廣東一家運營良好、口碑不錯的“商業連鎖一體化”企業突然死亡,壓縮流通、降低藥價是對的,但僅僅如此是達不到目的的。

    4.質量可追溯體系。這確實是一個從理論到操作都行得通的策略,但是從生產企業到消費者口中,實現一對一的追溯,毫無疑問會增加運營成本,這個成本從哪里分攤?值得關注。

    5.醫院零差價。70%甚至更高比率的銷售都在醫院完成,最好的醫療資源幾乎都在二甲及以上醫院,國家鐵了心要解決“以藥補醫”滋生的各類腐敗和問題,但是對醫院從業者,既無價值觀教育,又無強有力的制度監督,僅僅一個“零差價”,根本斬不斷產品提供者和醫院決策者之間的利益聯絡。于是,醫患之間原本“施與救”的一致關系變成了對立和博弈。

    此外,各子行業內部還有種種政令,如分級診療、“三保合一”、面目不一的集采、按病種收費、遠程醫療、電子商務等等。

    “一常態”指飛檢成為常態。密集的政令合在一起,就對行業產生了不可預知的震蕩,從藥廠到商業,從商業到終端,再從終端到消費者,當行業的主體企業,都無法全景掌控動向時,必然會有各種流言和情緒彌漫,怎么辦?于是,飛檢這個殺手锏出現了。飛檢針對全行業,不是整改,就是吊銷營業執照、取締證書。據說,藥店飛檢7月才真正全面開始。

    重塑運營模式

    國家和政策層面的事情非我輩事宜,面對如此環境,藥企怎么辦?筆者堅持系統性、全面性和實效性原則,從3個方面給出解決之道:

    第一,升級企業戰略,重塑運營模式。投機分子或跨界撈金的企業趁早尋找退路,堅定選擇醫藥行業的企業,就要設立企業戰略和運營模式。

    升級企業戰略主要有兩點:一是拉長戰略實現的時間,本來計劃3年實現的戰略,可能要4~5年才能實現,為戰略實現爭取空間,所謂“時間換空間”。

    二是基于現實情況和可預測的未來,重新梳理業務模式、管理模式和盈利模式。按照政令執行,不能“等靠要”,及早解決,確保競爭優勢。

    第二,打造高效團隊,強化成本管理。從藥廠到醫藥公司需要一撥人,從商業公司到終端需要一撥人,前者姑且稱為商務團隊,后者稱為分銷團隊。商務團隊重在與商業之間的周旋和管控,分銷團隊重在終端輔助開發,基于此來設定銷售組織。

    同時注意成本問題。正如劉強東所言:“關鍵不是看你賺得有多少,而是你的成本有多低!睆娀杀竟芾,不僅為了多賺,還是今后企業運營的常態,是一種競爭優勢,從采購成本、管理成本、財務成本、銷售成本到人力資源成本的節約不是用“扣”來實現,而是基于效益使用成本。

    第三,聚焦大單品,提升市場效能。我們的市場足夠大,但很多省市并未循序漸進地進行長線開發,過一年說一年,沒有實現市場效能的最大化。其實,一口吃不了一個胖子的時候,可以分成3年、5年、10年,慢慢消化,逐步導入。

    此處指的大單品不一定是企業利潤最高的產品,而是最有特點的產品,或最有優勢的產品,按照政令要求的游戲規則,集中有限的企業資源,精準釋放,逐步釋放,直至實現產品和市場預期。按照市場分類、市場目標、市場節奏的規劃,逐步與產品結合,甚至無法“一品跨全國”的時候,可以曲線救國“一區一品”,把合適的品種放在合適的市場,再逐步尋找機會做大、做強。

    1年前、5年前的計劃或承諾到了該兌現的時候,遇上政策環境突變時,既沒有必要為了面子死扛,也沒有必要為了實現計劃盲目發力,除了遵守政策、合規改造、守法運營,別無選擇!

     

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